鄧國順

　　那些與巨頭對著干的小公司 下

　　最簡單的需求將驅動技術和商業(yè)，而創(chuàng)新偏偏是在不完美狀態(tài)下發(fā)生。大公司想滿足所有需求，結果反而迷失。而敢于創(chuàng)新的小公司決定著未來科技和商業(yè)的走向

　　本報記者 祁績 整合報道

　　闖入美國主流的中國顯示器

　　案例特點：1990年，優(yōu)派顯示器亮相美國市場。當時，美國顯示器市場，NEC、索尼占據(jù)著市場第一、第二的位置。憑借一個從零開始的品牌，優(yōu)派只用8年就“抗日勝利”打敗了NEC，實現(xiàn)美國市場銷量第一。如今，優(yōu)派已在顯示器領域做到了全球最大。

　　成功經(jīng)驗：盡管剛開始優(yōu)派只是一家小公司，朱家良一干就是8年，其間，他沒有去開拓任何一個海外市場，直到優(yōu)派成了美國市場上的知名品牌。朱家良表示，要想和這個市場的龍頭競爭，最重要的就是不分散企業(yè)的注意力。

　　早在朱家良創(chuàng)建優(yōu)派品牌之前，華人在世界上幾乎還沒有過創(chuàng)建成功品牌的先例，華人企業(yè)大多給歐美品牌代工，在產業(yè)鏈中間處于利潤最低的底層，每做一臺機器只掙幾美元的利潤。

　　1990年，朱家良選擇了顯示器行業(yè)作為自己事業(yè)的新起點。當時，在美國市場上，顯示器品牌不下80種。排在前幾位的是NEC、松下等日本強勢品牌。它們牢牢占據(jù)著美國市場占有率第一、第二的位置。優(yōu)派面對的是生死存亡的大考驗。為此，朱家良仔細審視了NEC的優(yōu)劣勢，并提出了自己針對性的市場策略。

　　從創(chuàng)業(yè)打品牌開始，朱家良就很明確不要自己設立制造工廠。“裝配的利潤非常低，技術門檻也很低。代工賺的是5到7美元，大家都在做，如果我也做的話，會覺得對不起自己。”

　　朱家良對此的解釋是，目前戴爾、惠普等知名企業(yè)也走將兩大業(yè)務分開的路線。沒有了生產線的包袱，研發(fā)性企業(yè)要做的事情變得很簡單：把握市場潮流，了解各地市場的不同需求，然后提出設計的規(guī)格和要求，最后下訂單給代工廠商生產。

　　市場的發(fā)展證明了朱家良的預見是正確的。

　　與此同時，朱家良對于經(jīng)營還有著其他幾個怪招。

　　絕不要在廣告上花太多錢。“因為我覺得品牌不是用錢砸出來的，不是你花了多少廣告費就能夠得到結果的。根據(jù)我們研究，消費者要買你的產品，至少要看到9次以上，而且不見得你每一次登廣告消費者都看得到，至少你要登3次別人才看到1次。所以我們看呢，9次乘以3=27次，當你的廣告登不滿27次，你就停的話，等于錢丟到水里面。所以做品牌來講，絕對不能想要短時間就能成功，不會的。”朱家良解釋說。

　　經(jīng)過15年的儲蓄，優(yōu)派已從1998年開始連續(xù)6年穩(wěn)居美國顯示器市場第一位。如今，優(yōu)派已經(jīng)在全球十余個國家和地區(qū)成為占有率第一的品牌。

　　四線城市的手機霸主

　　案例特點：在四線城市，OPPO打敗了聯(lián)想、中興、華為、魅族等一系列老牌的手機商，獲得了國產手機最高的市場份額。

　　成功經(jīng)驗：作為當下時尚手機的代表，OPPO極力與“親兄弟”“步步高”劃清界限，并不惜以資金，大量投廣告。

　　市場研究機構賽諾通信的數(shù)據(jù)顯示，2011年5月國產品牌已占公開市場43.1%的份額，而段永平的OPPO在2011年前五個月一直位列國產品牌的銷量前三位。

　　艾媒咨詢的數(shù)據(jù)稱，在2G手機市場中，步步高和OPPO分別占有3.1%和3.3%的市場份額，在2G GSM市場上，步步高與OPPO合計拿下近10%市場份額。

　　事實上，OPPO最初是步步高為進軍國際市場創(chuàng)立的子品牌，但在其官方網(wǎng)站上并沒有任何與步步高有關的描述。單看公司名“廣東歐珀移動通信有限公司”也無法將兩者聯(lián)系起來，這是步步高為運作OPPO品牌專門成立的公司。

　　OPPO手機一開始就與步步高品牌斷絕了任何關系。

　　為了與步步高等相對傳統(tǒng)的國產電子消費品牌相區(qū)別，OPPO品牌從上市伊始，就努力給消費者塑造一個時尚、動感、高品質的國際大品牌形象，目標自然就鎖定在中、高端手機消費群，與NOKIA、三星、MOTO等品牌爭奪學生、白領市場。

　　雖然品牌形象方面極力與步步高撇清，但是在構建經(jīng)銷渠道時，OPPO很好地利用了東家步步高品牌所積累起的渠道優(yōu)勢，并進行了反復甄選。

　　OPPO規(guī)定經(jīng)銷商的老板需要另找人擔任總經(jīng)理，并給予其至少10%以上的股份。這或許與創(chuàng)始人段永平當年因不能獲得股份而出走“小霸王”創(chuàng)立步步高的經(jīng)歷有關。

　　對品牌及企業(yè)文化具有高度認同感的“步步高系”保證了對總部要求的執(zhí)行力;與同時代理多個品牌的經(jīng)銷商相比，獨立經(jīng)理人能更專注于做好OPPO品牌。

　　用廣告、渠道拉動終端銷售，再靠高利潤的產品來反向支撐廣告及渠道的高額投入，這就是OPPO建立起來的品牌運作模式。

　　案例特點：鄧國順發(fā)明的“U盤”，成功地取代了索尼公司統(tǒng)治市場十幾年的軟驅，他只用了7年的時間就完成了從打工仔到億萬富翁的角色轉變

　　成功經(jīng)驗：看準一個技術就堅持。產品已經(jīng)研發(fā)出來了，并且自己堅信“是個好東西”，問題是沒有資金推廣。鄧國順找了無數(shù)大公司，要求投資。最終，在他的努力下，得以成功。

　　鄧國順發(fā)明了世界上第一款“優(yōu)盤”，為了維護自己的權益他先后起訴業(yè)界巨頭索尼、PNY“非常嚴重”地侵犯自己的專利權，他甚至成為第一個跑到美國收取專利費用的中國人。這聽起來似乎太不可思議了。是的，他發(fā)明的“優(yōu)盤”，已經(jīng)成功地取代了索尼公司統(tǒng)治市場十幾年的軟驅。

　　1999年，鄧國順還在新加坡留學，聽說深圳將舉辦首屆高交會，就急匆匆?guī)�上他和同學成曉華的發(fā)明專利以及一個粗糙的“優(yōu)盤”樣品趕來深圳。當時參展報名已接近尾聲，鄧國順幾乎不抱希望。當時的高交會組委會留學生組負責人程作君、黃思源慧眼識珠，當即同意給鄧國順提供免費展位。一位新加坡投資商得知后，迅速與鄧國順取得聯(lián)系，并決定投資開發(fā)這一技術。深圳市政府也給鄧國順發(fā)明專利提供12萬元創(chuàng)業(yè)基金。鄧國順和U盤一舉成名。

　　那個時候的電腦，無一不配備3.5英寸軟盤插口，而這種軟盤運行緩慢，儲存量小，每張軟盤只能存現(xiàn)在的一張或兩張普通數(shù)碼相片。全球都在為解決這一問題而分頭研究。

　　這一次，中國人當仁不讓。

　　兩個在新加坡留學和工作的中國人用爛了四臺電腦后，在某一天早上，他們蓬頭垢面從實驗室瞇著眼出來：成功了!

　　剛推出第一款USB閃存盤時，鄧國順和朗科并沒有獲得想象中的尊敬，因為那時“沒有人知道那是什么東西，甚至連想去了解的興趣也沒有。”人們還是習慣用一張3.5英寸的笨拙并且容易突然壞的軟盤存儲臨時文件。

　　但是，產品已經(jīng)研發(fā)出來了，并且自己堅信“是個好東西”，問題是沒有資金推廣。

　　鄧國順先后又找了聯(lián)想、紫光、同方等國內知名的大公司，不過，仍然沒有公司對他們的產品感興趣。就連搖棵樹都能跳下幾個風險投資商的美國著名的沙丘大道，也粗魯?shù)鼐芙^了這個湖南人的夢想。在國內和美國相繼受挫后，鄧國順在新加坡尋找到了投資。東芝在新加坡的總代理Trek公司愿意投資300萬人民幣。有了資金之后，朗科“優(yōu)盤”開始在國內閃存盤領域高歌猛進。

　　事實上，早在2004年，包括DELL、HP、NEC、聯(lián)想、方正、清華同方等國內外PC巨頭就都開始放棄使用軟盤，到今天，閃存盤已經(jīng)當之無愧成為電腦的標準配置。鄧國順也可以說是已經(jīng)完成了自己最初的夢想，顯然他并不僅僅滿足于此。

　　編后

　　未來社會都是小公司

　　看到這里，我們會發(fā)現(xiàn)，在這些敢于和巨頭挑戰(zhàn)的小公司中，大部分都是科技創(chuàng)新的企業(yè)。

　　他們都是憑著自己對未來行業(yè)的判斷，和技術上過硬的實力，“一根筋”地與行業(yè)巨頭對著干，最終獲得了成功。

　　其實，最簡單的需求將驅動技術和商業(yè)，而創(chuàng)新偏偏是在不完美狀態(tài)下發(fā)生。

　　大公司想滿足所有需求，結果遏制了創(chuàng)新。

　　小公司沒有負擔，反而更加適合去創(chuàng)新。

　　我們還可以舉一些例子。

　　2010年10月，一款手機軟件Instagram(這是一款基于iPhone的照片分享服務)推出，短短10天用戶突破20萬。

　　但是，作為在手機應用程序開發(fā)上的“巨擎 ”Google，為什么沒有開發(fā)出這樣的產品?

　　是他們沒想到嗎?當然不是。

　　知名評論家Robert Scoble發(fā)表了一篇博客，闡述了為什么Google做不了Instagram。其一是團隊不夠小，因而效率低，不能快速推出產品;其二是目標太宏大，結果導致做出的產品功能太復雜;其三是Google的架構用在小產品上很別扭;其四是Google不會專攻一個平臺，比如iPhone;此外，Google也不會利用Facebook來傳播，等等。因此Google會做出Google Wave這種失敗產品，由于功能過于復雜而被用戶拋棄。

　　那么，為什么在創(chuàng)新上面大公司總會慢于小公司?

　　技術的創(chuàng)新究竟源自何處?

　　“創(chuàng)新的復雜系統(tǒng)跟生物進化是一樣的，當你想做得越來越好，尤其做到極致的時候，那你就被困到極點上，很難退回去。就像現(xiàn)在的大企業(yè)做大后，就不得不考慮利潤的最大化、股東權益最大化等問題，不可能容忍“不完美的狀態(tài)”，而創(chuàng)新偏偏是在不完美狀態(tài)下發(fā)生的。必須要有足夠的混亂來產生新事物。突變的幾率只要足夠高就能讓有意思的新創(chuàng)新出現(xiàn)。”《連線》的創(chuàng)始主編凱文·凱利在其著作《失控》中如此表述。

　　凱文·凱利在來到中國的一次訪談中繼續(xù)闡述這個觀點，未來的贏家既不是Google，也不是Facebook，而是現(xiàn)在還處于創(chuàng)業(yè)期的第三家企業(yè)。幾年之前，討論的還是微軟與蘋果公司如何打得不可開交當時Google和Facebook的名氣還不大。但僅僅過了幾年，科技業(yè)的焦點就完全變了。因此，每當兩個巨人在決斗時，微小的、剛創(chuàng)業(yè)的第三方會崛起并最終成為贏家。

　　給你一個億，你能干什么?你會效仿一些既有的商業(yè)模式，在被巨頭擠壓的所剩無幾的利潤中慢慢煎熬嗎?還是干脆把一個億拿來創(chuàng)新，讓自己成為一方霸主?

　　正如凱文·凱利所說的：未來社會都是小公司，并且大變革已經(jīng)開始，商機無處不在。

　　本報記者 祁績

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